Что такое управление по ценностям и как его внедрить

Как выглядит традиционная модель управления

Традиционно менеджером считается тот, кто управляет. У него есть замысел - картинка желаемого будущего, цель, образ результата. Он подбирает исполнителей, которые имеют определенные навыки, чтобы воплотить этот замысел в жизнь. Менеджер ставит им задачи и наблюдает, что получается. Если контроль показывает, что идет какое-то отклонение, которое не работает на ожидаемый результат, то через обратную связь осуществляется корректировка. Исполнитель при этом далеко не всегда понимает, что получится в итоге, но зачастую его это не особо интересует.

Так выглядит традиционный цикл управления. 

Классическими управленческими компетенциями считаются:

• Целеполагание, планирование - зачастую находятся за рамками отношений “руководитель-подчиненный”
• Постановка задач (делегирование) 
• Контроль и обратная связь
• Мотивация - чаще всего осуществляется через материальное поощрение и наказание

Обычно разработка стратегии и планирование осуществляется на самом верху, за закрытыми дверями топов. Дальше они нарезают крупные задачи на более мелкие и спускают их ниже по иерархии в виде проектов и технологических карт с оцифрованными KPI. А управленцы среднего уровня инструктируют линейных сотрудников и контролируют их работу, своевременно давая обратную связь в случае отклонений.

Это модель в лучших традициях регулярного менеджмента много лет прекрасно работала и продолжает работать до сих пор. Но все чаще стала сбоить.

Что не так с регулярным менеджментом

Регулярный менеджмент на то и регулярный, что демонстрирует свою эффективность в стабильной среде. Но стабильности мы не видали с 2020 года и, скорее всего, еще не скоро увидим. Турбулентность слишком сильная, ландшафт меняется быстрее, чем лидер может сформировать новое видение и выстроить процессы для движения к нему привычными методами.

Да и машина по генерации видения и креативных рыночных идей у многих лидеров сломалась. Процент выгорания среди топов зашкаливает, а креативность плохо сочетается с усталостью и хроническим стрессом. Ситуация усугубляется тем, что топ-менеджмент часто несколько оторван от реальности и того, что происходит в полях и на “линии фронта”. При высокой скорости изменений нет времени на тщательный анализ рыночной ситуации, поэтому решения принимаются, основываясь на высокой степени искажения. Качество решений начинает хромать.

Хромает и внедрение изменений. Ведь, действуя по старинке, управленцы пытаются делать все как и раньше, но только быстрее. В ответ получают колоссальное сопротивление.

Становится понятно, что для того, чтобы ускорить процесс изменений и сохранять конкурентоспособность, в процесс принятия решений нужно вовлекать middle management и линейных сотрудников. HR-департаменту ставят новый KPI — теперь измеряем вовлеченность.

Результат такого подхода мы тоже видим - сопротивление только усиливается. Ведь за годы регулярного менеджмента люди привыкли к дисциплине, действиям по указке и не готовы брать на себя ответственность.

А есть ли выход?

В принципе, есть. И лежит он в управлении, основанном на ценностном подходе. Это soft power — мягкая власть, которая значительно эффективнее власти жесткой, ведь требует меньше энергии на поддержание аппарата контроля и принуждения. Когда-то человечество сделало это открытие, создав религии. Сейчас его заново совершают компании, проектируя религии корпоративные.

Функции менеджмента при таком подходе претерпевает изменения. Ведь постановка задач, контроль исполнения и коррекция через обратную связь делегируется самой команде. Главная задача администрации — обеспечение команд всем необходимым для работы.

Но чтобы компания сохраняла результативность, ей нужны:

• Сильная корпоративная культура (законы и принципы, по которым осуществляется функционирование и делаются выборы)
• Кадровая политика, ориентированная на привлечение и  удержание “своих” людей

К слову, в регулярном менеджменте не делается акцент на подборе “своих” и развитии талантов. Исключение составляет только управленческая команда, да и то не всегда. Основная же цель - минимизировать человеческий фактор. Во главе объектные отношения: люди - это ресурс, винтики в системе. Именно по этой причине регулярный менеджмент показывает полную несостоятельность в работе с молодежью. Поколение Z категорически отказывается быть объектом, “человеческим ресурсом”, требуя индивидуального подхода и деятельности со смыслом, участия в значимом деле.

Наличие выверенных и согласованных корпоративных ценностей позволяет:

• Наиболее оперативно и качественно удовлетворять потребности клиентов. Причем постепенно это становится потребностью самих сотрудников, а не поведением, демонстрируемым под принуждением и контролем
• Принимать решения, основываясь на четкой системе приоритетов. Ценности служат компасом и мерилом, какой выбор в каждой конкретной ситуации будет наиболее оптимальным
• Оценивать новые или непонятные ситуации, быстрее ориентироваться в происходящем и выборе реакции на него
• Создавать корпоративную мифологию. Это делается через сбор банка историй - набора ситуаций, в которых сотрудники демонстрировали ценностное или антиценностное поведение. Этот инструмент при грамотном использовании работает эффективнее, чем система поощрения и наказания
• Снизить издержки на управление. Истинные ценности проявляются через нетерпимость к нарушителям. Антиценностное поведение приводит к дискомфорту и напряжению, а значит сами члены команды будут стремиться его скорректировать
• Выстроить политику подбора сотрудников в компанию на основе ценностей. Это  увеличит вероятность того, что в компанию придут нужные люди и задержатся в ней подольше

Как сформировать корпоративные ценности

Нужно понимать, что ценности, как и у человека, так и у компании есть всегда. Просто у большинства они не осознаны, нет согласованности в определениях и критериях проявленности, нет приоритезации. Поэтому, когда мы как консультанты заходим в проект, то занимаемся, скорее, не разработкой корпоративных ценностей, а их выявлением, описанием и внедрением в управление и принятие стратегических и операционных решений.

Из каких этапов состоит проект по разработке ценностей компании:

1. Подготовительный этап: знакомство, сбор информации, составление road map проекта, определение списка участников биографического интервью.
2. Проведение серии индивидуальных биографических интервью с членами управленческой команды и ключевыми сотрудниками. Интервью проводятся специалистом с психологическим образованием и специальной подготовкой в области проведения биографических интервью.
3. Обработка результатов интервью. Подготовка отчета для Заказчика и для работы на командной сессии.
4. Презентация отчета по результатам исследования Заказчику.
5. Командная сессия по согласованию корпоративных ценностей и индикаторов их проявления в поведении сотрудников.
6. Тренинг по развитию навыков ценностного поведения. Содержание тренинга всегда адаптируется под особенности и бизнес-запрос Заказчика, но базовую программу можно посмотреть на странице тренинга.
7. Разработка плана пошагового внедрения управления по ценностям (Action plan).
8. Внедрение ценностей во все бизнес-процессы компании: от подбора и адаптации сотрудников до взаимодействия с клиентами и партнерами. Процесс медленный и регулярный. Этот этап может длиться около года. Наши эксперты сопровождают в этом процессе. Регулярно проводятся ретроспективы с фиксацией, что получается применять, что важно улучшить. Обратная связь, рекомендации и консультирование экспертом для повышения эффективности.

Если вы хотите узнать больше о том, что такое ценностный подход в управлении и подходит ли он вашей компании, познакомиться с методологией разработки и внедрения корпоративных ценностей, то приглашаем вас на авторский тренинг Анны Волобуевой. Узнать больше можно на странице тренинга.

А если вы хотите обсудить внедрение управления по ценностям на своем предприятии, у вас появились вопросы и требуется больше информации, то специалисты нашей бизнес-школы с удовольствием проконсультируют вас. Свяжитесь с нами любым удобным способом.