О контроле сотрудников: контроль - это зло или необходимость?

Некоторые руководители считают, что контроль – это недостаток характера или стиля управления, и от этого недостатка нужно избавляться. Ведь контроль унижает, оскорбляет подчиненного. А своим сотрудникам нужно доверять, и надеяться, что они оправдают это доверие.

Вывод напрашивается сам: для улучшения результативности бизнеса необходимо контролировать деятельность подчиненных, чтобы свести к минимуму возможные риски. Однако если руководитель воспринимает это слишком буквально - офис превращается в место лишения свободы. Где балом правит паранойя и тотальный контроль каждого движения сотрудника.

Обе крайности - плохие модели поведения. В “тюрьме” сложно с инициативой, самостоятельностью, творчеством, креативом, вовлеченностью. Ну и огромные издержки на управление такой системой. А в слепом доверии процветают халатность и попустительство. Здесь результатом управляет не руководитель, а как повезет.

Любой подход, инструмент при неразумном использовании превращается в зло. Яд от лекарства отличает дозировка. А между тем, правильно выстроенный контроль оказывает значительное влияние на рост результативности бизнеса.

Контроль как управленческая компетенция

Для начала разведем понятия.

Контроль – активная компетенция, которая предполагает вмешательство в ход событий. То есть контролируя, руководитель не только анализирует происходящее, но и как-то реагирует в ответ. Например, разрабатывает план изменений, наказывает или поощряет сотрудников. 

По этой причине многие и не любят контролировать - ведь в результате контроля появляются новые задачи: нужно влезать в процессы, принимать управленческие решения, в том числе не самые приятные. А времени вечно не хватает, да и отношения портить не хочется. Поэтому лучше не знать.

Контроль нередко путают с мониторингом, задача которого просто фиксировать события. Разница между мониторингом и контролем - как между термометром, который измеряет температуру, и термостатом, который ее измеряет и изменяет.

Также контроль часто путают с микроменеджментом - стилем управления, для которого характерно постоянное внимание руководителя к каждому шагу подчиненных, к самым маленьким деталям. В этой ситуации нельзя сделать ни одного шага без согласования. У подчиненных нет полномочий, они вынуждены постоянно бегать к руководителю. Микроменеджмент - это другое явление: избыточный контроль является его составной частью, но это не тождественные понятия.

Контроль и доверие в корпоративной культуре

Каждая компания находит какое-то свое место на шкале “контроль-доверие”. И это динамическая характеристика - ситуация может меняться в зависимости от ряда факторов: этапа жизненного цикла, результативности работы, конкуренции в отрасли, экономических факторов и т.д.

Баланс между контролем и доверием во многом определяет тип корпоративной культуры. Возможные варианты:

Тип 1. Высокий контроль + низкое доверие = тоталитарная система

Особенности корпоративной культуры этого типа:

• Контроль слишком плотный, каждый шаг должен быть согласован с руководителем
• Ошибки только усиливают контроль
• На контроль времени уходит больше, чем на работу, поэтому результативность может быть не на высоте
• Многие процессы формальны - работает не здравый смысл, а регламент
• Высокий уровень бюрократии - отчет на отчете, “без бумажки ты букашка”
• В такой системе контролера контролируют контролеры, отсюда - высокие издержки на управление

Тип 2. Низкий контроль + низкое доверие

Такая система часто встречается в бурно растущих компаниях, где во главе - руководитель, который не очень-то верит в людей и их моральные качества. Но при этом контролировать не хочет или не умеет.

Многая информация утаивается от сотрудников, что может создавать проблемы в работе над задачей. Ожидания, правила игры не проговариваются. В такой организации не редкость сталкивание лбами, спонтанные репрессии, показательные казни, несправедливые наказания. Те, которые применяются не за нарушение заранее оговоренных правил, а под настроение. 

Такой стиль управления создает атмосферу, в которой процветают интриги, укрывательство, стукачество, открыто об ошибках говорить не принято. Организацию такого типа можно сравнить с террариумом.

Тип 3. Низкий контроль + высокое доверие

Этот тип корпоративной культуры можно встретить:

• В компаниях, работающих в творческих сферах
• Там, где в коллективе сформировались близкие отношения, например, в семейном бизнесе
• Там, где лидер - приверженец семейных ценностей

 

Особенности корпоративной культуры этого типа:

• Качественное выполнение работы отдано на откуп совести, контроль не осуществляется
• Низкая исполнительская дисциплина при полном благодушии - можно безнаказанно завалить проект, санкции не последуют, так как “отношения важнее”
• Зоны ответственности не определены, непонятно, кто за что отвечает, но всем хорошо
• Никто не хочет портить отношения лишними вопросами, о несогласии с решениями говорить не принято
• Руководитель тоже не несет никакой ответственности

Тип 4. Высокий контроль + высокий уровень доверия = “спецназ”

В такой системе людям доверяют, но проверяют. Доверие строится не на слепой вере в человечество, а на знаниях, фактах, результатах, успешном прохождении проверки "в учении и в бою”. Тех, кто регулярно проверку не проходит, увольняют или переставляют на другую позицию.

Контроль осуществляется в нужных местах и в нужные моменты. При этом точки контроля заранее проговорены и ожидаемы сотрудниками. Ведь цель контроля не поймать за руку и уличить в чем-то. Цель - вовремя сделать сверку с планом, дать обратную корректирующую связь, чтобы увеличить вероятность достижения цели, выполнения плана. Ожидания, правила игры заранее проговорены.