Навыки ведения переговоров - когда нужны и кому полезно развивать

Мы поговорили с экспертом по переговорам Алексеем Фортуной о том, в каких ситуациях бизнес обращается за развитием переговорных компетенций.

— Кто чаще всего заказывает тренинги по переговорам и с какой целью?

— Больше всего я работаю с корпоративными заказчиками. Обычно обращаются директора компаний, когда понимают, что их сотрудники (отдел продаж или закупок, директора филиалов и так далее) недополучают результат из-за каких-то коммуникативных ошибок.

• менеджеры плохо продают
• директора сливают стратегические переговоры, договариваются на условиях менее выгодных, чем могли бы
• закупщики получают от поставщиков меньше, чем могли бы, и так далее.

Есть несколько ключевых клиентов, с которыми мы сотрудничаем годами. Например, компания «Северсталь». Я обучаю ее топов и сотрудников уже почти 12 лет просто потому, что даю практические вещи, которые люди применяют и видят результат. «Северсталь», кстати, всегда была и остается «кузницей кадров». Люди уходят в другие компании, которые могут быть и не связаны с металлургическим бизнесом, потому что они действительно очень хорошо подготовлены. Эти люди потом зовут меня к себе в новые компании, когда видят, что их сотрудники просто не вытягивают: неубедительно продают, не умеют убеждать, не умеют вести переговоры, плохо решают конфликтные ситуации.

— Можно ли между этим «не вытягивают» ставить знак равно с некомпетентностью?

— В любой компании у любого сотрудника есть два вида навыков — hard skills и soft skills. Первые отвечают за непосредственную профессиональную компетентность, а вторые — за личностные качества, в том числе коммуникативные. И человек может быть великолепным специалистом с точки зрения профессиональных знаний, знания продукта и т.п., но не уметь его продать. А последнее часто для бизнеса важнее.

Когда я занимался стратегическими продажами в компании Canon, там было полно замечательных специалистов по продукту. Они могли рассказать и показать, как все работает, но делали это с полным непониманием процесса. Зачем они это делают? Какой результат хотят получить? Когда покупатели возражали и спорили, эти ребята вообще не понимали, что происходит. Бизнес-модель часто дает сбой на человеческом факторе.

— Кому в 2024 году обязательно надо наращивать свои компетенции в переговорах?

— Любому, кто хочет достигать большего.

Нужно ли развивать переговорные навыки для ведения коммуникаций внутри компании

— А есть ли запрос на тренинги, чтобы научиться правильно вести внутренние коммуникации в компании? Например, чтобы директору было проще убеждать своих топов, а тем, в свою очередь, своих подчиненных.

— Вопрос просто не в бровь, а в глаз. Как правило, когда мы обсуждаем с директором компании какой-либо тренинг, только в самых продвинутых организациях говорят о таком запросе открыто. Потому что это настоящая боль, которую большинство пытается скрывать. Часто такой запрос всплывает уже в процессе обучения от самих участников. К сожалению, во многих компаниях взаимоотношения между горизонтами власти очень политизированы: там переговоров особо не подразумевается. Есть только некая коммуникация.

Бывает, что начальник спускает какую-то задачу подчиненному, а тот понимает, что у него нет ресурсов ее решить. Если в компании не принято об этом говорить, задавать вопросы, то этот подчиненный может в итоге оказаться не справившимся с задачей и остаться крайним в ситуации. Но для бизнеса задача все равно не решится.

Когда мы на тренинге работаем с переговорами внутри компании, для отработки обязательно нужна сценарно-ролевая коммуникация. Потому что есть разные возрасты, должности, статусы, уровни принятия решений. Если в этом во всем не ориентироваться и не уметь выстраивать взаимоотношения, то компания многое теряет.

— Получается, если директор примет волевое решение отправить на обучение всех ключевых сотрудников, то компания выиграет, ведь люди научатся лучшей коммуникации друг с другом?

— Компания — да. А вот среди сотрудников могут оказаться и сильно недовольные. Некоторым невыгодны открытые коммуникации, потому что они вскроют их некомпетентность или другие моменты. Это может относиться и к собственникам, и к топам, и к руководителям среднего звена. Они держатся за свою власть и, если не знают решения, перекладывают задачу на подчиненных, чтобы потом их обвинить, сказать, что это они накосячили.

Когда заказчиком проработки таких коммуникаций в компании являются не подчиненные, а руководитель, это показывает высокий уровень его самосознания, понимания происходящих процессов. Но чаще всего такой запрос возникает именно снизу.

— То есть тренинг помогает выявить некомпетентных сотрудников?

— Да. Но повторюсь, что для этого необходим открытый запрос от руководства. В моей практике был случай, когда HR-специалисты из представительства в России одной немецкой компании звали меня провести тренинг. Но их новый директор по продажам встретился со мной и не разрешил проводить обучение. Он позвал другого тренера, менее компетентного. В итоге тренинг был сорван, потому что люди просто вставали и уходили.

То есть директор увидел во мне угрозу и позвал того, кто не стал бы вскрывать его некомпетентность. Дальше он начал «отстреливать» всех, кто был несогласен с его оценкой тренинга и всего остального. Продажи упали в 2,5 раза. Потом его уволили, но человек успел развалить многое.

— Грубо говоря, тренинг по переговорам может стать инструментом тестирования всей команды?

— Он им и является по сути. В процессе тренинга люди могут увидеть свой уровень и понять, куда им расти. Я почти не встречал тех, кого нечему было бы учить. Независимо от возраста, опыта и того, где люди учились до этого.

«Инструменты продаж нужны, чтобы заинтересовать человека, и только после этого начинаются переговоры»

— Бывают, тренинги по переговорам, а бывают тренинги по продажам. В чем разница? Чем отличается продажа от переговоров?

— В переговорах на старте всегда есть проявленная заинтересованность в решении задачи, в том, чтобы договориться, и у одной, и у второй стороны. То есть каждая из сторон знает, о чем будут переговоры, и понимает, чего хочет достичь в их процессе. Содержание встречи крутится вокруг условий. У переговоров должна быть определена повестка, участники (люди, у которых есть полномочия, способности и возможности решать задачу и потом выполнять то, о чем стороны договорятся).

Продажи — это, когда одной стороне надо, а другой — нет. Либо вторая сторона еще просто не знает, что ей предлагают, и поэтому не решила, надо ли ей это.

Цель инструментов продаж — заинтересовать другую сторону, цель переговоров — договориться об условиях, на которых мы будем работать. Когда вторая сторона говорит «Окей, давайте работать», в этот момент заканчивается продажа и начинаются переговоры. При этом важно понимать, что путь к цели переговоров может лежать через много раундов, растянутых во времени.

— Как определить, что переговоры эффективны? И как понять, что лучше «заморозить» процесс?

— Здесь все зависит от ситуации. Если это ситуативные переговоры (вы врезались на дороге в другую машину), то тут тяжело что-то оценивать. Не всегда с ходу понятно, какие у вас цели.

Бизнес-переговоры, как правило, подразумевают тщательную подготовку. На этом этапе закладывается весь алгоритм действий: чего именно мы хотим добиться от оппонента, что и как мы будем делать для этого и того, чтобы переговоры были для нас управляемыми, на чьей стороне изначально преимущество и как сохранить баланс сил.

Поэтому эффективность переговоров зависит от того, как вы подготовились и какие задачи поставили. Решили эти задачи? Значит для вас переговоры были эффективны.

Если же для вас процесс переговоров превращается в сплошные неожиданности, то лучше их прекратить либо взять тайм-аут, чтобы не получить заведомо плохой результат. Если ты не знаешь, что сказать оппоненту, — это знак, что все плохо.

— Может быть, есть какой-то пример?

— Все это очень субъективно. Эффективность — это твое умение создать нужную атмосферу в переговорах: когда необходимо, расположить к себе собеседника, а потом в нужный момент создать давление, продемонстрировать превосходство, чтобы другая сторона была податливей. Причем это превосходство может быть и реальным, и мнимым.

А если все это применяют к вам, то тогда эффективным будет умение выровнять ситуацию и восстановить баланс сил. Не справляетесь? Значит для вас переговоры часто будут неэффективны.

Есть огромное количество маркеров — на целый лист А4. Я использую этот список в конце тренингов, когда мы переходим, например, к турниру переговорщиков. Там тезисно написано, как мы оцениваем эффективность и результат. Но бывает так, что человек с точки зрения эффективности хорошо — показывает разные техники, а результат — так себе.

— То есть номинально он эффективен, но при этом не достигает результата?

— Да. Правда, чаще в таких ситуациях причина в том, что в переговорах сошлись два одинаково подготовленных соперника. Они применяют похожие техники и хорошо от них защищаются. В принципе, они могут немного так потанцевать друг перед другом, понять, что это бесполезно, а потом просто перейдут к конструктивному диалогу. И это приведет к нужному результату. Ну а если подготовка разная, но максимальные выгоды, как правило, получает более подготовленный.

— Встреча двух сильных переговорщиков может испортить итоговый результат для каждого из них?

— В переговорах есть этап тестирования. Профессиональные переговорщики сразу все не выдают. Они не сливают всю известную информацию, потому что другая сторона может предложить условия лучше, чем ты ожидал. У меня неоднократно такие ситуации были. Доходило до смешного: мы готовились рубиться за минимально нужные нам условия, а другая сторона в ультимативной форме, на эмоциях (то есть ребята тоже готовились), сразу зашла с наших идеальных ожиданий.

Но и тут не все так просто. Соглашаться сразу на идеальные условия нельзя. Профессиональные переговорщики никогда не соглашаются на первые условия, какими бы хорошими они ни были. Всегда есть критические пункты, в которых может крыться подвох. И лучше сначала все это выяснить. Согласиться вы всегда успеете.

«Ситуация win-win в переговорах — это иллюзия»

— Вспоминается совет Сунь-Цзы из книги «Искусство войны»: если ты слаб, покажи, что силен, а если силен, покажи, что слаб…

— Да, это все старо, как мир. Война — путь обмана. И переговоры — это тоже в каком-то смысле введение оппонента в заблуждение. Я сам занимался долго боевыми искусствами. Начал еще в советское время, когда каратэ было запрещено и секции были подпольными. Проникнуть на тренировку в незнакомую группу и сделать вид, что ты простачок, — было самым главным развлечением.

Это классно, потому что человек сразу начинает показывать, что он умеет, а ты не показываешь ничего, просто защищаешься. А когда понимаешь, где у него пробел, туда и бьешь. В переговорах все тоже самое.

Потому что это восприятие субъективно. Вы можете считать, что победили, а ваш оппонент — что проиграли.

— Может быть так, что переговоры приводят к ситуации win-win?

— Начнем с того, что win-win — это иллюзия, эмоциональная оценка происходящего. Например, если человек чувствует, что вы боретесь с ним на личностном уровне, то он будет стараться сделать все, чтобы вы его не победили. Я много раз видел, как взрослые люди, которые могли спокойно договориться, пытаются победить друг друга чисто из-за ложной соревновательности. В этой ситуации переговоры переходят в борьбу самолюбий и просто срываются.

Именно поэтому я призываю не рассматривать переговоры как борьбу. В моей парадигме переговоры — это созидание. Да, в процессе переговоров каждая из сторон может использовать свои сильные стороны с точки зрения баланса сил, может использовать свое преимущество в коммуникативном плане, применяя разные техники, чтобы оппонент провалился в более выгодные условия. Тут не о победе или проигрыше идет речь, а о том, получил ли ты то, что хотел.

Win-win — это когда и одна, и вторая сторона считают, что они получили результат лучше, чем оппонент. То есть каждый в тайне понимает, что перехитрил другого. Эмоционально оба удовлетворены, но не могут сказать наверняка, мог ли он получить лучшие условия, если бы еще немного поупирался.

Это иллюзия, которая внушается западными бизнес-школами, в том числе Гарвардской школой переговоров. Их win-win очень часто выглядит так: «встаньте поудобнее, мы вам сейчас по самые гланды…» Win-win нередко оказывается внушаемым результатом, который, повторюсь, базируется на эмоциональной оценке происходящего.

— Все нужно оценивать исключительно холодной головой?

— Насколько это возможно, потому что холодная голова, когда цена вопроса высока, сохраняется не у многих.

— Когда точно стоит прекратить переговоры?

— Есть масса нюансов, которые надо учитывать при принятии такого решения. Во-первых, на кого работает время. Если мы заморозим переговоры, это хуже будет или лучше для нас? Во-вторых, когда мы расходимся, каждая из сторон получает возможность «поточить копье», чтобы усилить свои позиции в переговорах в следующий раз. Надо ли нам это?

Однако бывают ситуации, когда переговоры выходят из-под вашего личного контроля:

• начинают доминировать эмоции
• вас вынуждают принять решение, которое вам не выгодно
• вы видите, что могли бы добиться лучшего, но не вывозите
• вы понимаете, что если пройдет время, хуже не будет

Тогда имеет смысл сказать: «Коллеги, я считаю, что вот сейчас мы заходим в зону, где хорошего результата не будет ни для вас, ни для нас. Поэтому мы берем тайм-аут и вернемся к переговорам спустя какое-то время».

— В чем разница между стратегией и тактикой в переговорах?

— Тактика — это ходы в моменте. Допустим, в рамках первого раунда вы можете использовать один ход и в зависимости от ситуации менять его так, чтобы получить от человека нужную реакцию. То есть тактика помогает нам внутри переговорного процесса получать нужные реакции от человека, а стратегия — это растянутая во времени последовательность тактических шагов, которая может в себя включать, например, тайм-ауты.

Профессионализм заключается в умении выбрать определенную стратегию и грамотно ее изменить, если достичь результата не удается. Например, вы решили на уровне стратегии вести себя жестко, а потом поняли, что другая сторона вывозит (молодцы, справляются, тоже готовились к переговорам), — теперь, кроме как по-партнерски, вы не договоритесь. Когда все крепкие ребята и давлением победить не удается, начинаются нормальные переговоры.

Чтобы научиться вести переговоры с любыми, в том числе сложными и напористыми, партнерами, приходите на авторский тренинг Алексея Фортуны «Разрешение сложных ситуаций в переговорах».