Как управлять бизнесом на основе ценностей и каких ошибок следует избегать при внедрении

Эволюция управления

– Управление по ценностям появилось как новая стадия эволюции менеджмента. Сначала было управление по инструкциям: когда процессы налажены, более-менее все понятно – вот почитай инструкцию и делай. Потом условия работы бизнеса начали меняться, понадобился более долгий ориентир (не такой, как инструкция) – появилось управление по целям. Его суть: если человек понимает цель, то он найдет возможность дойти до нее.

Но этого оказалось недостаточно, потому что в бешено меняющемся мире все устали постоянно корректировать цели. И менеджмент пришел к несложной идее, что для управления в таких условиях нужно что-то “титановое”, непоколебимое, какая-то такая основа, которая даст гарантию, что любой человек в изменяющихся обстоятельствах поступит именно так, как необходимо для достижения цели, для развития команды, для бизнеса в целом.

Такую основу нашли внутри личности – ее ценности. Под этим термином я понимаю базовые ориентиры человека, которые дают возможность ему делать выбор в различных жизненных и рабочих ситуациях, по отношению к коллегам в организации и по отношению к своей работе. Проще говоря, ценности помогают быстро определяться, что правильно, а что – нет, как я поступлю, а как я не поступлю никогда.

В ценностях скрывается очень важная сермяжная правда: они проявляются в поведении. Можно говорить о себе все, что угодно, но в разных ситуациях, особенно стрессовых, проявится “твое естество”: то, как ты реально поступаешь. В этом главная сила ценностей, но, одновременно, и главная слабость. Чтобы управлять по ценностям, нужно, чтобы все были честны и делали то, что говорят – никаких двойных стандартов.

Мало, чтобы все знали, как должно быть и как надо поступать. Главное, чтобы все именно так и поступали. Можно хоть весь офис завесить лозунгами и принципами компании, но если никто их не “исповедует” в реальной жизни, не стоит говорить, что у вас бизнес работает по ценностям.

Как формируются ценности и можно ли их привить взрослому человеку

Первоначально ценности у любого человека формируются примерно к 12-13 годам. Если помните, в это время дети становятся слегка борзоватыми: считают, что все уже поняли про жизнь, знают, что правильно, а что неправильно. Но жизнь начинает подбрасывать им разные сюрпризы, которые сильно влияют на их миропонимание. И за 10-15 лет они приходят к каким-то четким жизненным ориентирам, которые уже почти невозможно изменить. У девочек этот процесс заканчивается к 23-25 годам, у мальчиков - к 27-28.

Примерно в это время у многих, по статистике, появляется первый ребенок и происходит последняя встряска ориентиров и приоритетов. После этого наступает время, когда пошатнуть ценности человека может только какое-то очень важное, как правило, экстремальное или трагическое событие – смерть близкого человека, тяжелая болезнь, война и так далее. 

А дальше логика проста: в любую организацию люди приходят в основном уже “созревшими”. И подсознательно ищут именно подходящую для них по ценностям компанию. Однако за проявление ценностей в компании отвечает все-таки не весь коллектив а, лидер, первое лицо или команда топ-менеджмента, если компания крупная. Именно их ценности двигают всю организацию и привлекают в нее сотрудников. Руководители – та капля, от которой расходятся круги по воде. И если кто-то из руководителей в организации говорит “люди какие-то у нас не те”, то ему надо встать перед зеркалом и понять, кто он есть и что делает не так.

Так что руководители должны понимать, что все зависит, в первую очередь, от их собственных ценностей. Например, люди видят, что директор обманывает партнеров, грубит клиентам и не доплачивает сотрудникам, но при этом по всему офису развешены лозунги про клиенториентированность, сотрудничество и классную команду. Те, кто действительно разделяет декларируемые ценности, из компании будут уходить. А останутся те, для кого такое поведение не противоречит их личным ценностям. Ну и понятно, что они со временем начнут делать так же.

На что влияют ценности

Чтобы было понятней, насколько сильным инструментом управления являются ценности, давайте рассмотрим, как они вписываются в жизнь человека или организации.

Всегда считалось, что важно окружить себя “правильными” людьми и стараться расти благодаря их поведению, способностям и намерениям. Вместе вы можете стремиться к одним убеждениям и ценностям, а также одинаково себя идентифицировать и выполнять одну и ту же миссию.

Но сегодня уже доказано, что верхние уровни диктуют изменения на нижних. А не наоборот. То есть в зависимости от того, какие у тебя ценности, такое у тебя и будет окружение, потому что ты привлекаешь людей своим поведением, поступками.

Поэтому многие совершают огромную ошибку, когда считают корпоративные ценности чем-то незыблемым, не подлежащим пересмотру. Нет, ценности компании могут и даже должны меняться. Например, когда меняется стратегия организации или топ-команда. Иначе получается, что мы “изъяли” каких-то людей, которые были носителями ценностей, и говорим “Давайте ценности оставим те же”. Это очень фальшиво и не результативно.

Как найти индикаторы ценностного поведения и зачем они нужны при управлении по ценностям

Прежде чем выбирать и внедрять ценности в управление компанией, нужно определить индикаторы поведения, которые отвечают этим ценностям. У каждого из нас есть немало жизненных ситуаций, в которых мы поступаем, основываясь на своих убеждениях. Это и есть те самые индикаторы поведения. Поэтому, чтобы их определить, часто используют биографическое интервью. 

Пройти такое интервью нужно и собственнику бизнеса, и ключевым игрокам управленческой команды. 

Биографическое интервью длится в среднем 1,5-2 часа и проводится по специальной технологии. Во время разговора интервьюер задает вопросы и очень внимательно слушает ответы. Помечая, что и как рассказывает человек, что считает правильным, каких людей в жизни приблизил, а каких удалил… Здесь вы фиксируете “живые” индикаторы: по сути, описание поведения человека в разного рода ситуациях. 

Дальше стоит непростая задача – вывести из ответов людей уже “сухие” индикаторы, которые напрямую ни к кому не относятся, но описывают определенные нормы поведения (например, “всегда задавать вопросы, если тебе что-то непонятно”). 

Как только у вас на руках оказываются четкие индикаторы поведения, ценности становятся реальным управленческим инструментом. Людям тогда проще понять, как поступать, и, главное, почему это важно.

А дальше есть три уровня управления по ценностям:

• соответствую сам;
• создаю групповые правила ценностного поведения;
• создаю корпоративную культуру.

Очень часто в организациях хватаются сразу за 2-й или 3-й уровень: придумали какие-то ценности и начали писать их на футболках, на бейсболках, вешать на дверях и досках, даже рассказывать о них в СМИ. Вот только ни один руководитель не может воспроизвести эти ценности в поведении или заметить их в поведении других людей.

Это грубая ошибка! 2-й и 3-й уровни вообще не работают без 1-го. Только когда у нас появились ценности с индикаторами, есть возможность в разных ситуациях распознавать правильное поведение, демонстрировать его и научиться о нем говорить. Тогда мы уже можем перейти на второй уровень и мотивировать, корректировать, обучать, вовлекать.

А создание корпоративной культуры – это уже только после осознанного соблюдения всех ценностей. Это очень тонкая настройка, когда люди постепенно понимают, что принимать решения в соответствии с ценностями правильно. Например, “у нас на производстве принято надевать каску – не для того, чтобы тебя камера увидела, а потому, что для нас ценны безопасность и здоровье сотрудников”. Только при таком подходе может быть реальный результат. И, конечно, поощряйте сотрудников за правильное поведение, что в разы ускорит обучение и внедрение.

Ошибки при внедрении управления по ценностям

Я считаю, что это правильно, когда в бизнес привлекают схожих по ценностям людей, потому что навыки и компетенции всегда можно нарастить, а вот изменить убеждения человека будет крайне сложно либо вообще нереально.

А если вы уже решились перейти на новый уровень управления, то не совершайте при этом распространенные ошибки, которые сведут на нет все усилия:

• Корпоративные ценности - это проект топ-команды. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда департамент HR или маркетинга проводит опрос, его результаты предоставляются топам, те по диагонали читают, утверждают. Дальше этот списочек вывешивается на сайте, корпоративном портале, в переговорной и клиентской зоне. И все - ценности считаются внедренными. Но этот подход не работает, и именно он дискредитирует очень эффективную модель управления. Круги по воде расходятся от первой капли, а не наоборот.
• Корпоративных ценностей не должно быть слишком много. Это не набор всех ценностей, выявленных в процессе индивидуальных интервью. Это 4-5 приоритета, фокуса внимания. При этом мы рекомендуем определять эти приоритеты не на основе представлений об идеальной картинке, а в связке со стратегическим видением и стратегическими целями компании. “Какими мы должны быть, чтобы прийти к своему видению?”
• Нельзя “подтягивать” ценности только к одному индикатору поведения. У разных людей одна и та же ценность может проявляться по-разному. Например, для кого-то уважение – это сказать человеку в лицо все, что о нем думаешь, а для кого-то – промолчать о каких-то недостатках. При этом индикаторов не должно быть очень много, иначе случится расфокусировка. Мы как эксперты рекомендуем к каждой ценности делать набор из 7-8 индикаторов.
• Нельзя сразу выстраивать ценностное поведение руководителей по отношению к подчиненным. Ценностное поведение развивается, в первую очередь, по горизонтали. Важно научиться оценивать и видеть такое поведение на одном с вами уровне управления. И давать обратную связь друг другу: линейные сотрудники – линейным, топы – топам. Тогда это начинает работать на всю глубину структуры – организация “пропитывается” ценностями по “слоям”, как торт.

И еще один совет, как не допустить ошибок, внедряя управление по ценностям: воспользуйтесь помощью эксперта - приходите на наш тренинг "Управление по ценностям".