4 причины, почему привязывать зарплату к KPI - плохая идея

В книге «KPI, которые убьют ваш бизнес» Святослав Бирюлин, эксперт в сфере стратегического менеджмента, подробно объясняет, почему достижение ключевых показателей не говорит ни об успешности компании, ни об эффективности сотрудников. Давайте посмотрим, к каким последствиям приводит привязка заработка сотрудников к KPI.

Причина 1. «Ставя доход сотрудника в зависимость от KPI, мы подталкиваем его к выполнению KPI любой ценой, даже в ущерб бизнесу в долгосрочной перспективе»

Когда в компании возникают проблемы, будь то падение прибыли или потеря клиентов, руководство едва ли задумается, а все ли верно мы делаем в управлении, нет ли у нас сбоев в системе. Скорее, виной всему окажутся сотрудники, которые, например, работают за оклад, а потому стараться выполнить свою работу лучше, качественнее они смысла не видят. Значит, разумно будет привязать их заработок к какому-то конкретному показателю. Они будут стремиться установленный показатель выполнить и начнут работать усерднее.

Звучит логично. Если не задумываться о последствиях. Здесь и сейчас проблема, возможно, будет решена. А что произойдет дальше?

Автор книги приводит показательный пример. «Руководители некоего банка всерьез решили дать бой очередям в операционных залах. Они ввели электронную очередь и строгое правило — посетитель не должен задерживаться возле стола сотрудника более трех минут. С вводом правила самым популярным ответом операционистов банка на все вопросы стала фраза «Это можно сделать на сайте». Сотрудники старались избавиться от посетителей как можно быстрее».

Введенный показатель привел к тому, что для сотрудника было важнее обслужить клиента банка за 3 минуты и сократить очередь, чем помочь клиенту решить его задачи, сохранив лояльность.

Решилась ли таким образом проблема очередей? Да. Но их не будет не потому, что операционисты стали работать эффективнее. А потому, что едва ли клиент захочет обслуживаться в банке, где ему не помогают решить вопрос, а отправляют решать его самостоятельно.

Причина 2. «KPI превращает консультанта в эгоиста, заинтересованного только в личном доходе, но равнодушного к успеху компании, в которой работает»

У специалистов по продажам заработок часто привязан к полученному доходу. Чем больше продаешь, тем больше получаешь. Просто, понятно, справедливо. Но есть обратная сторона такого подхода: клиента продавец видит только в том человеке, кто совершает покупку «здесь и сейчас», а значит, только на него есть смысл тратить время и силы.

В книге Святослав Бирюлин рассказывает про эксперимент, который он проводил в обувном магазине. Консультанты были услужливы лишь до момента, пока автор не сообщал им, что покупать ничего не планирует, а зашел в магазин просто посмотреть. После этого огонек в их глазах гас, и они прекращали взаимодействие с клиентом. Все дело в том, что заработок консультантов был привязан к продажам. Да, такая система позволила магазину увеличить выручку на 20%. Но сколько они потеряли, вряд ли кто-то считал.

«Консультанты теряли ко мне интерес, если я не покупал немедленно, хотя если бы я получил качественную консультацию, я бы, глядишь, и зашел в тот же магазин через пару дней и сделал бы покупку на крупную сумму. А заодно и порекомендовал бы магазин друзьям и знакомым».

Причина 3. «Привязка дохода к достижению числовых показателей рождает в сердцах большинства сотрудников вовсе не мотивацию их достигать, как заблуждаются многие, а страх их не достичь, что не одно и то же»

Страх - наше эволюционное преимущество, которое помогло человечеству не вымереть. Но все, о чем думает наш мозг в момент страха, на что фокусирует весь организм - спастись. Любые другие его функции становятся вторичны, отключаются. Убегая от медведя, вряд ли вы будете обдумывать новый рабочий проект или какие более креативные способы не попасться зверю можно использовать. В стремлении спасти свою жизнь вы перестанете замечать, как болит мозоль на ноге - мозгу не до этого, он не сможет обработать сигнал боли.

В контексте бизнеса, страх заставляет сотрудников фокусироваться только на выполнении установленного показателя. Что, казалось бы, неплохо. Но ждать от этих сотрудников новых идей, нестандартных решений тоже не стоит - их мозг занят другим. «Чем больше доход сотрудника зависит от выполнения KPI, тем больше его это страшит и тем меньше у него остается умственных ресурсов на креативность».

Причина 4. «Невозможно создать такую «мотивацию от KPI», в которой достижение одних показателей нельзя было бы обеспечить в ущерб другим»

Почти любой KPI рассчитывается соотношением одного числа к другому. Немного смекалки и корректировки одного из чисел - и вот оказывается, что показатель KPI вырос в сравнении с предыдущим периодом. Босс доволен, сотрудникам - премия.

« О, эта лукавая математика! — улыбается директор по маркетингу. — Как считается этот показатель? Число клиентов, совершивших в этом году повторную покупку, делится на общее число клиентов. А теперь представьте себе такую картину: часть клиентов действительно сохраняют лояльность и покупают повторно, но их количество на самом деле не увеличивается и даже немного снижается. Числитель уменьшается, но медленно, а вот знаменатель, то есть размер клиентской базы, падает быстрее. Как следствие — бинго, общий показатель растет!

— Но разве CEO не волнует сокращение клиентской базы? — спрашиваю я.

— Волнует, конечно. Но коммерческий ему наплел, что на самом деле он зачищает базу от «мертвых душ» и невыгодных клиентов. Но это не совсем так».

В описанной ситуации дело не в том, что коммерческий директор - негодяй и подлец. Просто его зарплата или премия зависят от показателя возвратных клиентов. Если бы ему платили за поиск ответа, почему повторных покупок становится меньше, и за решение, как это исправить, он фокусировался бы на этих задачах. Но с него требуют лишь показатель. Который, как видно из примера, всегда можно подкрутить в свою пользу.

Еще в 1975 году Чарльз Гудхарт, английский экономист, пришел к выводу о неэффективности использования KPI как инструмента управления экономикой. Подтверждал он свое суждение на примере экономической политики Великобритании. Но «Закон Гудхарта» работает не только на уровне государства, но легко применим для любого бизнеса, даже для небольшого магазинчика на углу. Если формулировать закон простыми словами, то суть его в следующем: если показатель становится целью, он перестает быть надежным показателем.

Ни Чарльз Гудхарт, ни Святослав Бирюлин не предлагают отказаться от KPI. Но любой показатель не должен превращаться в цель. Важно сохранить его объективность. Ведь только в этом случае вы сможете сделать на их основе правильные выводы и понять, что в компании работает хорошо, а где нужны изменения.