Как не пропускать сроки и не выходить за рамки бюджета

Верные сигналы, что пора что-то менять в управлении командой и проектами:

• Команда постоянно срывает сроки
• Проекты то и дело выходят за рамки бюджета
• Вы вынуждены контролировать каждый шаг, тратите много сил на координацию задач. Из-за постоянного микроменеджмента не хватает ни сил, ни времени на решение более глобальных задач
• Сотрудники не вовлечены, не чувствуют ответственности за результат
• На выходе вы получаете не то, что сейчас нужно рынку. Ведь пока шла работа над продуктом, все уже поменялось, а команда не спохватилась вовремя
• Вы не знаете, как успевать реагировать на изменения во внешней среде, уже порядком выгорели и задумываетесь все бросить

Если после прочтения этого списка вы хотите крикнуть “Бинго”, ведь узнали себя в большинстве пунктов, то вам может помочь использование гибких методологий. Ведь они давно зарекомендовали себя в IT для управления проектами в условиях постоянных изменений и неопределенности.

Что такое Agile

Agile у многих ассоциируется с IT-сферой. И это понятно, ведь именно специалисты этой сферы, устав от традиционного подхода к управлению проектами разработки ПО, сформулировала Agile Manifesto, как описание улучшенного метода управления. Произошло это в 2001 году.

Agile – это подход, который помогает командам быстро проанализировать ситуацию, снять обратную связь у клиента и внести изменения в продукт прямо в процессе его разработки. Иначе такой подход называется интеративным.

Scrum – управленческий фреймворк. Метод, в котором работа по проекту выполняется короткими циклами, называемыми спринтами. Команда регулярно собирается для обсуждения текущих задач и проблем. Управляет процессом Scrum Master, основной задачей которого является устранение всех препятствий для успешного завершения работы.

Kanban – организация поддержки. Это визуальный подход к управлению проектами, когда команда визуализирует свои задачи, используя заметки на досках (в т.ч. онлайн-досках). Задачи проходят через заранее определенные этапы, что позволяет отслеживать прогресс и вовремя выявлять препятствия.

Когда необходимо гибкое управление

Бизнес-команда – это инструмент для достижения какого-либо результата. Она для этого собирается и существует. Но что, если результата нет? Где искать виноватых?

Если результата нет, в первую очередь оцениваем:

1. Эффективность управления
2. Уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников
3. “А не тушим ли мы пожары граблями?”, то есть когда регулярно происходят форс-мажоры, где поднимаются одни и те же вопросы. И если у вас происходит что-то подобное, то, опять же, вопросы к эффективности управления.

Если текущий подход к управлению недостаточно эффективен – пробуем гибкое управление.

Важно отметить, что гибкие методологии могут использоваться не только самостоятельно, но и дополнять тот вид управления, который есть на данный момент. То есть вам не нужно ломать все, что построено и хорошо работает. Вы можете взять отдельные подходы, например, к циклу управления, чтобы сделать работу команды более организованной.

За счет чего обеспечивается гибкость

В первую очередь гибкость обеспечивается за счет организации активностей команды. Мы не просто планируем раз в месяц или квартал, мы повторяем эту процедуру раз в неделю или в раз в спринт, который длится 1-4 недели. И ежедневно смотрим, какой эффект имеют наши действия.

Получается цикл, который дает возможность мониторить результаты в более коротком временном промежутке. Само сужение цикла мониторинга сильно повышает эффективность.

Помимо этого, есть ряд других форматов:

• Ретроспектива — смотрим, как прошли спринт, анализируем, что было хорошо и что можно улучшить. Соответственно, запускается цикл постоянных улучшений
• Демонстрация продукта — конкретная активность с клиентом раз в 1-3 недели, где он дает обратную связь на то, что сделала команда. То есть команда постоянно в курсе событий. Нет вариантов взять проект, уйти на 3 месяца, прийти к клиенту с каким-то результатом, получить обратную связь и уйти переделывать. В течение каждой итерации (1-3 недели) происходит сверка результатов

Распределение ролей в команде

Важно, что в гибких подходах другое распределение ролей в команде. Здесь нет классического руководителя, который указывает всем, что делать. А есть некая форма дуального лидерства:

• Владелец продукта - его зона ответственности: работа с клиентом, монетизация, финансы, составление видения продукта.
• Скрам-мастер — человек, который управляет процессом, инструментами команды. Помогает ей быть более продуктивной, спланироваться, синхронизироваться, проводит ретроспективы и другие активности.

Плюсы и минусы гибкого управления

По модели «Кеневин» (Cynefin framework) системы можно разделить на простые, сложные, запутанные и хаотичные.

• Хаотическая система – состояние крайней нестабильности, где нет времени формулировать гипотезы. Поэтому приходится «тушить пожар» по алгоритму «Действуй – Ощути – Реагируй». Как это похоже на то, что происходит в бизнесе в последние годы, не так ли?
• Запутанная система поражает количеством взаимосвязей. В такой системе приходится самим изобретать практики достижения результатов. Поэтому в ней работают по алгоритму «Исследуй – Ощути – Реагируй», двигаясь по agile.
• Сложная система отличается ростом количества взаимосвязей, здесь нет лучших практик, но зато есть много хороших и взаимозаменяемых. Этот тип считается экспертной средой. Управлять системой можно по алгоритму «Ощути – Анализируй – Реагируй».
• Простая система обладает простыми причинно-следственными связями и лучшими практиками достижения результатов. Она управляется по алгоритму «Ощути – Категоризируй – Реагируй». В этой системе удобно работать по классической водопадной методологии.

И мы всегда ходим по кругу: сначала система может выглядеть как хаос, затем посредством экспериментов и поиска решений мы переводим ее в запутанную. В запутанной мы начинаем искать варианты регулирования, лучшие практики, и она переходит в сложную. Из сложной мы делаем ее простой, регламентируя и создавая конкретные процессы и процедуры.

Плюс гибких методов – их можно применять как раз в запутанных системах. Минус – они неуместны в сложных и простых системах.

Плюс – в долгосрочной перспективе экономическая выгода от использования гибкого управления существенна. В краткосрочной — нет, так как внедрение требует затрат различных ресурсов.

Еще есть такой эффект как перестройка организационной системы. Для некоторых организаций он может быть плюсом, а для других – минусом: если в команде иерархическая система управления, все спускается “сверху вниз”, то перестройка может быть болезненной и сложной, а потеря власти казаться недопустимой. И в то же время перестройка организационной системы имеет кучу плюсов: мы делаем систему более гибкой.

Переход на гибкое управление – это работа с мышлением команды, лидера. Для кого-то это плюс, а кто-то не очень-то и хотел меняться и ему, конечно, это не нравится.

Но главное и неоспоримое преимущество гибких подходов – антихрупкость к изменениям. Мир слишком быстро меняется и единственный способ выжить и начать жить — уметь быстро перестраиваться.

Не только в IT, не только для проектов

Статистика применения гибких методологий в разных сферах:

Базово гибкие методологии больше подходят для управления продуктом. Но частично можно применять их где угодно.

Экономика гибких методов

В долгосрочной перспективе экономическая выгода от использования гибких подходов существенна. Примерно на третий год внедрения получается максимальный эффект. Но когда команды только начинают использовать гибкое управление, то получают меньше ожидаемого. Это важно учитывать.

Выгоды компаний от использования гибкого управления в зависимости от Agile-зрелости

Выгоды компаний от использования гибкого управления в зависимости от отрасли:

Переход к гибкому управлению

Первое, что важно - это понять, зачем нужны эти изменения. И ответ на этот вопрос важно дать всем сотрудникам. Это большое информационное пространство: нужно прописать видение, ответить, что дадут изменения, как изменится жизнь каждого. Этот предварительный этап часто игнорируют, а в итоге получают большое сопротивление. Ведь это не обычная операционная задача, которая лежит в рамках должностной инструкции. Это задача на изменение: себя, жизни, работы.

Второй шаг: понимать ценности и смыслы, на которых это основано. Если взять просто правила, сказать команде, что планирование происходит каждые 2 недели, с этой же периодичностью будут проводиться ретроспективы, а ежедневно собираемся на 15 минут, то изменения вряд ли будут.

Третье: для перехода нужен специалист по Agile, так как есть очень много специфики и это слишком непривычный для нас способ управления. Где найти такого специалиста? Свяжитесь с нами! :)