Как бизнесу “приручить” зумеров и поколение Альфа, чтобы вместе развивать компании в будущем
Поколенческие теории — это всего лишь теории, и они не дают решения проблем с управлением зумерами и представителями поколения Альфа. К большому сожалению руководителей…
Анна Волобуева, эксперт в построении систем вовлекающего менеджмента, считает, что главная проблема именно в банальном неумении (а иногда нежелании) работать с новым поколением. А не «специфичность» или «лень» молодых сотрудников. Анна рассказала, как бизнесу строить работу с молодежью, чтобы раскрыть весь потенциал этих непростых, но очень талантливых ребят.
— Руководителям, в первую очередь, важно самим оставаться взрослыми в работе с новыми поколениями и менять подходы и процессы, чтобы не упустить качественные кадры. Или этого недостаточно?
— Им нужно не только оставаться взрослыми, но при этом не превращаться в папу и маму, не сюсюкаться с зетами, не нянчиться, не пытаться перевоспитать… Им это не нужно, они не хотят, чтобы с ними сюсюкались, они себя видят взрослыми. И если мы их видим маленькими, то это у нас сбоит от собственных проекций. Это значит мы чего-то не видим. А они взрослые, просто взрослые по-другому. Вот и всё.
— То есть стратегия поведения с любым новым поколением сводится примерно к тому же, о чём говорят, наверное, всем молодым родителям: не стоит говорить с ребенком так, будто он маленький, будьте просто с ним на равных?
— Да. И нужно использовать другие инструменты в работе. Если мы хотим чему-то научить, то это нужно делать, находясь рядом. Нельзя бросить в «пекло» и ждать, пока он сам выберется. Но и этого мало: они не хотят обучаться, прости, у «пенька с глазами», а мы иногда для них ровно такими и выглядим. Они шагают головой в будущее, а мы держим их изо всех сил в этом настоящем, потому что у нас тут бизнес, потому что нам же надо, чтобы система работала. Хочешь, чтобы система работала? Тогда договаривайся.
— Если хочешь увлекать, тебе нужно быть увлеченным самому?
— Абсолютно точно. Важно не быть унылым. Да-да, у них удивительная чувствительность на живое и настоящее. Они это считывают по каким-то очень тонким сигналам. Это не сыграть. И они тянутся к тем людям, которые живые и настоящие, которые реально что-то делают. Вам они могут не нравиться, но они способны делать уникальные вещи, когда увлечены.
— Так все-таки как ими управлять, как привлекать, как мотивировать?
— Знаешь, я вообще к слову «управление» в последнее время отношусь очень осторожно. Потому, что те поколения, которые сейчас приходят, не предназначены для управления, они предназначены для влияния. Поэтому коммуникативная, диалоговая составляющая в отношениях руководителя с молодыми сотрудниками будет существенно увеличиваться. И требования к тому, кто коммуницирует, резко повышаются. Ты должен быть интересен молодежи чем-то, кроме своего статуса? Кто ты? Что ты знаешь? Что ты умеешь? Что ты читаешь? Как ты миром интересуешься?
Поскольку доступ к миру у этих людей на ладошке, то наиболее интересным становится внутренний мир человека. Если ты ему интересен как нечто глубокое, сущностное, как то, что может разговаривать, общаться, объяснять, не спорить, а, скорее, рассматривать чужую точку зрения, возможно, где-то задуматься или пойти почитать, а потом у него чему-то научиться, тогда у тебя есть шанс заинтересовать. Потому что тогда ты живой. У зумеров, и особенно у Альфы, прямо пунктик на все живое сейчас.
— Как при этом не скатиться к тому, что это все превращается в какую-то игру, угождение, может быть, попытку создать для них максимально комфортные условия, в которых они вполне вероятно не станут выполнять правильно свою работу? Нельзя же человеку совсем не показывать, что неправильно, а что правильно... Тот же Александр Фридман всегда говорит, что и наказывать сотрудников тоже надо.
— Так это вообще правило жизни: есть санкции, есть поощрения. Это нормально.
— То есть, это можно все оставлять, просто делать как-то по-другому? Или не стоит на этом зацикливаться, а важно просто оставаться нормальным, адекватным, живым человеком, и тогда они даже критику или наказание будут воспринимать спокойно?
— Ты знаешь, здесь, может быть, даже не о наказаниях надо вести речь, а об ограничениях. Их достаточно. Они воспринимают ограничения как наказание, они к этому привыкли. Их так родители воспитывали: пытаясь наказать, их ограничивали в доступе к сети или еще к чему-то. Поэтому надо искать другие какие-то способы условных наказаний. Тут все может быть индивидуально.
Я категорически против детских садов для взрослых. Это когда рыбки плавают, ты со второго этажа можешь скатиться на чем-то… Если среда этим наполнена, то взрослеть некогда. И, по сути, Google в этом убедился на практике. Они же попытались купить этих людей на вот такого рода среду, а потом поняли, что получили слабо управляемую систему, которая себя очень вольготно чувствует и презирает правила как таковые. Потому что правила все равно рождаются в конфликте и никак иначе.
Когда эти замечательные ребята к нам приходят, они не понимают, как работает система. Они реально просто не понимают. Но они очень любопытны. Объяснить причинно-следственные связи бывает иной раз достаточно, чтобы они начали думать, соображать, как можно облегчить систему или ее усовершенствовать. Я не вижу в них желания навредить. Я вижу в них желание что-то упростить, облегчить. Они выросли в таком мире. Они не принимают сложные системы. Они все время ищут, как это можно сделать проще, как можно быстрее дотянуться. Поэтому, например, с точки зрения оптимизации они — идеальные сотрудники.
Но надо быть готовыми, что далеко не все они смогут ужиться в каких-то конкретных условиях. Кто-то уйдет туда, где другие правила игры, более приемлемые для них. А это, безусловно, создаст серьезные сложности для работодателей. Количество открываний двери на вход-выход меньше не станет. Если еще не увеличится.
— Вы сказали, что правила всегда рождаются в конфликте. Как пережить этот конфликт с наименьшими потерями?
— Они приходят на территорию чужих правил и не понимают, откуда эти правила взялись. Они будут их сразу оптимизировать. Они обязательно зададут вопрос «Почему так, а не по-другому?». У них просто мозг заточен на поиск упрощения. И это не значит, что они против правил. Они только не очень понимают, зачем эти правила такие сложные, если можно что-то по-другому сделать. Это территория диалога. Они в принуждении не работают — это самое ключевое для принятия правил с минимальными потерями. Важна вовлеченность, потому что это территория свободы, это добровольное решение. В общем, нужно разговаривать и объяснять — тогда все будет хорошо.
И в работе с поколением Альфа это все будет еще сильнее проявляться. Для меня они вообще какие-то космические. Им очень нужны большие смыслы. Такое впечатление, что у них сознание уже расширено очень по сравнению со всеми, кто был до них. Они воспринимают мир гораздо шире, чем мы. И если мы не будем им давать эти смыслы, договориться не получится.
— Какую стратегию лучше всего выбрать, чтобы привлечь и удержать вот таких молодых ребят?
— Ненасаждение и уважение. Наверное, вот так. Я против любого насаждения этим детям. Во-первых, им просто нельзя ничего насадить, они это тут же отторгнут. И должно быть уважение к тому, что они умеют. Я абсолютно убеждена, что та молодежь, которая приходит сегодня в компании, в чем-то сильно круче, чем те, кто там уже находится. В чем-то они, конечно, абсолютные профаны, и чаще всего это касается каких-то очевидных для иксов и миллениалов вещей: «В смысле тебе непонятно?», «В смысле ты не знаешь?». Зато они знают то, что не знают все остальные.
— Как это совместить с тем, что вы говорили о правилах?
— Только через коммуникацию. У зумеров огромный запрос на коммуникацию, на диалоги и на смыслы. Поэтому — объяснять зачем, почему именно так, откуда это взялось, откуда ноги растут. То есть количество коммуникаций резко вырастает. Почему? Потому что (еще раз повторяю) нельзя ничего насадить, нельзя приказать. Можно только объяснить и договориться. Это сильно увеличивает время на диалоги. И получается, что там, где иксам было достаточно приказать или сказать «развернулся и пошел», зетам надо будет прочитать целую лекцию. Они не уйдут до тех пор, пока не поймут почему, как, в каком количестве, почему именно так, а точно ли так нужно, или вы еще по-другому не пробовали… В общем, коммуникация становится чуть ли не ключевым инструментом управления.
— Когда работать, если будет одна сплошная коммуникация? Когда получать результат?
— А вот для этого у нас есть багор и ведро с песком (смеется, — прим. авт.). То есть для этого есть технический прогресс, который должен высвобождать время для человека. Видимо, это время сюда как-то и пойдет. Почему сейчас многие организации побежали в сторону ценностей, смыслов и всего остального? Потому что это единственный универсальный язык, на котором можно с зумерами и Альфа разговаривать. И когда ты переходишь на этот язык, оказывается, что мир не настолько радикально изменился. Просто есть нюансы.
— Как бизнесу обучать, развивать этих новых сотрудников?
— Я вижу, что им заходит все то простое, что для старшего поколения было интуитивно понятно. И не потому, что они какие-то тупенькие. Они видят это простое под каким-то своим ракурсом. Когда они понимают, как эта штука работает, они начинают анализировать, синтезировать. В общем, соображалка у них блестяще работает. В этом они, на мой взгляд, могут дать фору некоторым предыдущим поколениям. Мы были, скорее, такие принимающие: вот это так работает — окей, значит, так принято. А зеты не принимают. Они говорят: «Стоп. А оно только так может работать? А если вот так? А так пробовали? А вот сюда ходили? А что в мире есть? А как еще по-другому делать?» То есть там генерация вопросов просто колоссальная. Нужно просто уметь дать им возможность обучаться, быть открытым самому и принимать их любопытство. Не “молчи и слушай”, а в живом диалоге все должно быть.
Как заблокировать любопытство маленького ребенка? Если привязать его к стулу, что ты получишь? Это то же самое, что привязать зумера к правилам. И чему он научится в таком положении? Ничему.
— Часто от менеджеров можно еще такой аргумент услышать: «Да я в свое время сам всему учился!». Как с этим быть?
— Это было твое время, ты молодец. Ты вырос в мире, который был вот таким образом устроен. Ты сейчас согласен с тем, что мир другой? Да. Значит, все другое. И обучение другое. И поступление информации другое. И дозировка другая. И упаковка информации другая.
— Чем еще можно удерживать в компании этих ребят?
— Есть две основные вещи. Во-первых, людям важны люди. Они хотят держаться за интересных людей. Во-вторых, важен темп. То есть они хотят видеть динамику изменений. Не «потерпите 4 года, а там что-то будет», а динамичные интересные проекты, возможность что-то пробовать, обсуждать, с кем-то спорить, потому что в спорах и на обсуждениях создается (прости за мой цинизм) впечатление динамики. Предыдущие поколения складывали в ящик свои идеи, а эти не понимают, как можно придумать что-то и не реализовать, они реально не понимают, потому что весь их мир - это: вот идея, а вот реализация.
— Стоит ли тех молодых, кто сейчас приходит и со старта показывает неплохие результаты, делать топ-менеджерами? Или это опасно? Готовы они к этому?
— Сложно сказать. Наверное, все зависит от того, насколько в компании готовы дать попробовать, насколько система способна выдержать цену ошибки. Может быть, это должен быть какой-то пилотный проект, чтобы сначала нащупать первый успех, а уже потом масштабировать.
— Как тогда приучать вот эти новые поколения к тому, чтобы они брали на себя ответственность за решения, за действия, за те же проекты, которые они предлагают?
— Только давать им возможность что-то пробовать и при этом поддерживать. Подчеркиваю, что потребуется именно поддержка, а не указания. Здесь нужно будет обсуждать, возможно, параллельно чему-то учить, потому что ответственность передается же вместе с полномочиями. А каковы полномочия у этого человека? Готовы ли мы дать ему полную свободу? Я готов, простите, принять на себя ответственность за ошибку, потому что я, конечно, полномочия передал, но ответственность за ошибку-то на мне осталась? Это как учить ребенка кататься на велосипеде: ты велик-то отпустил, но когда ребенок упал, ты понимаешь, что это именно ты чему-то его не научил…
— Получается, надо дать велосипед, посадить на него, но в нужный момент придерживать, чтобы, не шлепнулся, пока еще сам равновесие не держит?
— Тут еще очень важна система кодировки: чтобы он знал, если вдруг что-то пошло не так, то к кому он может обратиться. Это как кнопка выхода из игры.
— Или возврата к сохраненному моменту?
— Да, примерно так. Компьютерные игры сформировали у них именно такое сознание.
— То есть они проще относятся к собственным ошибкам?
— Точно. Им всегда кажется, что можно переделать, можно повторить, можно все исправить и так далее.
— А это хорошо?
— Это просто по-другому. В их мире цена ошибки не такая большая. Как правило, у них не было опыта какой-то такой глобальной потери. Я имею в виду какого-то среднестатистического ребенка.
— Что происходит, когда им все-таки дают реальные деньги, позволяют ими рисковать? Они начинают чувствовать, что что-то изменилось?
— У них, кстати, именно к деньгам особенное отношение: они их понимают. Они понимают примерно, что сколько стоит. И я не готова сказать, каким образом здесь это понимание формируется. Но для них принципиально важна поддержка. У них очень хорошая голова и, по большей части, действительно хорошее понимание, что можно сделать. Потому что восприятие вот этого свежего мира, оно у них отчетливое.. И страха нет, они не боятся. Почему хорошо заходил и заходит эджайл? Потому что там движение короткими спринтами до предсказуемого результата. Поэтому в случае, если им даются проекты, важно все равно быть рядом: поддерживать — и отходить, снова поддерживать — и снова отходить…
Они, условно, оценят диалоги, но и от реальной помощи не откажутся (когда ты в какой-то момент, например, подхватил падающего). То есть иногда нужно становиться чуть более смелым и вмешиваться, когда понимаешь, что к фатальной ошибке он встал слишком близко. Тогда надо останавливаться, разбираться. Здесь не имеет смысла трясти ответственностью. Лучше так: “Давай вместе посмотрим, какая сейчас ситуация. Вот такие-то были последствия. Ты здесь был в шаге от того-то и того-то. Давай посмотрим, что ты в следующий раз будешь делать по-другому”. То есть у них сознание, которое постоянно формирует будущее. Разбирать с ними прошлые ошибки, как с иксами и миллениалами, — дело бессмысленное. Они на этом не учатся. У них прогнозирующее сознание. Им интереснее сообразить, как сделать, чтобы это не повторилось. И здесь кроется их самый большой потенциал.
Рекомендуем почитать

Понятия “удовлетворенность”, “лояльность”, “приверженность”, “вовлеченность” часто путают. В этой статье расставим все на свои места.
Читать
Многие стремятся выйти на 100%-ную вовлеченность. В статье разбираем, достижимо ли это и благо ли это.
Читать
Рассказали о кризисе традиционных моделей управления и необходимости перехода к управлению по ценностям
Читать