Игры бизнес-престолов: как политический интеллект помогает в карьере

— В мире бизнеса политический интеллект - это что?

— Это способность не просто выживать в системе, а становиться в ней успешным: продвигаться и эффективно решать задачи. Если совсем просто — это умение жить в корпоративной среде.

— Когда вы говорите про систему, вы имеете в виду рамки одной организации или деловой мир в целом? 

— Это мир корпораций в целом. Законы в нем универсальны: везде есть общие системные маркеры и тенденции. Профессионалы, которые в этом поднаторели, легко строят карьеру, переходя из одной организации в другую. Нюансы могут отличаться, но системное ядро остается неизменным. Круто, когда человек понимает эти скрытые механизмы.

— Политический интеллект — это навык или врожденная особенность?

— И то, и другое. Мы не можем выбирать «или-или». Безусловно, есть природная предрасположенность, но умение жить в социуме и учитывать иерархические игры — это тренируемый навык. Другой вопрос, что не каждого можно этому обучить, да и не всем это нужно.

— Тогда кому это необходимо?

— Это актуально для руководителей любого звена. Тем, кто хочет расти, влиять на принятие решений и всерьез реализовываться в корпоративной среде. Если человеку и так комфортно, политический интеллект ему ни к чему. Но если я хочу строить карьеру, развиваться, принимать решения и влиять на принятие решений, развивать политический интеллект важно с самых низов.

Я сама начинала с зарплаты, которая была меньше госпошлины за загранпаспорт, а уходила с должности руководителя управления в федеральном министерстве. Такой карьерный трек невозможен без понимания того, как работает система.

Грань между влиянием и манипуляцией

— У многих офисная политика ассоциируется с манипуляциями, интригами и подковерными играми. Это справедливое сравнение?

— Это ограничивающее убеждение. Если человек считает, что расти можно только через «грязные» методы, он просто не видит других вариантов. Я настаиваю: можно строить честную карьеру, быть полезным и себе, и системе. Это вопрос экологии взаимодействий. Те, кто зациклен на манипуляциях, в итоге сами становятся их заложниками.

— Тогда где грань между использованием политического интеллекта и «грязными» манипуляциями?

— Давайте сейчас сделаем шаг в сторону и поймем, что такое манипуляция.Строго говоря, любая коммуникация — это манипуляция: даже когда вы спрашиваете прохожего, который час, вы используете его ресурс в своих целях. Но вообще манипуляция — это когда человека используют «в темную». Ему нагоняют тумана, и он не понимает, в какую игру его втянули. Политический интеллект — это игра «в открытую». Это поиск баланса: я что-то даю системе и что-то беру. Я за стратегию Win-Win, где выигрывают все.

— То есть политический интеллект можно назвать инструментом для выстраивания взаимовыгодных отношений?

— Именно. Человек с развитым политическим интеллектом удерживает одновременно три фокуса внимания:

• Свои цели: он четко понимает, чего хочет достичь.
• Интересы других: он распознает и уважает цели всех заинтересованных сторон.
• Интересы системы: он осознает, как его действия вписываются в контекст компании.

Если выпадает хотя бы один элемент, начинаются проблемы. Знаешь свои цели, но плевать на других? Это агрессивная власть. Договорился с коллегой, но забыл о выгоде для компании? Вот вам и «подковерные игры». Я же выступаю за «надковерные» игры — как шахматы или Го.

— Почему этому так мало учат? Сейчас много говорят об этическом лидерстве, но тему власти и влияния часто обходят стороной.

— Мне кажется, в этом зашито очень большое зерно нечестности. Потому что очень многие люди про власть и про влияние. Но почему-то в нашем обществе стремление к власти считается чем-то нехорошим. В моей картине мира это нечестная позиция. В желании обладать властью нет ничего стыдного. Власть — это не корона на голове, это огромная ответственность и за себя, и за того парня, и за систему. Если у человека есть к этому способности — отлично, надо развиваться. Я этого не стесняюсь.

— Что теряет топ-менеджер, который заявляет: «Я выше этих игр, я честный человек и в политику не играю»?

— Фраза «я выше этого» часто звучит как высокомерие. Но в системах действительно есть «внесистемные» люди. Я называю их «беспозвоночными» — в том смысле, что за них никто не «звонил» сверху, они делают себя сами.

Они могут успешно двигаться по карьере, если соблюдают два условия: как минимум — никому не мешают, как максимум — приносят пользу всем сторонам и системе в целом. В любой иерархии есть игроки, а есть нейтралы.

— Вы верите, что можно дорасти до топовых позиций в «костюме Швейцарии», сохраняя полный нейтралитет?

— Я сама так доросла. Но важно понимать: это тоже стратегия, и она требует высокого уровня политического интеллекта. Быть «Швейцарией» — не значит быть пассивным или плевать на интересы сторон. Напротив, нужно быть настолько полезным всем участникам процесса, чтобы ни одной стороне не было выгодно вас «сбивать». Вы остаетесь нейтральным, но при этом незаменимым.

Почему регламенты не работают

— Как связаны политический интеллект и понятие «офисной политики»?

— Офисная политика — это система неписаных правил, ценностей и законов. Они есть в любой компании. А политический интеллект — это способность в этой среде ориентироваться.

– А есть компании, где прописанные регламенты и офисная политика совпадают?

– Я еще не видела ни одной, где совсем точно совпадают. Всегда есть какой-то пласт непроговариваемого, каких-то амбиций, тревог, страстей.

Плохо, когда официальные регламенты и реальная жизнь в компании разорваны полностью. Это порождает систему двойных стандартов, в которой крайне сложно выживать.

— Почему нельзя просто прописать четкие правила игры: какие проекты мы продвигаем, как работаем, по каким критериям оцениваем результат, и просто следовать такому регламенту?

— Это сработало бы в идеальной вселенной. Но регламент обращается к рациональной стороне, а люди далеко не всегда рациональны.

Точнее, в нас уживаются две стороны: рациональная и эмоциональная. По рациональной шкале человек логически выбирает, просчитывает и договаривается. А по внутренней эмоциональной шкале он проверяет качество этого выбора и этих договоренностей. Если человек соглашается соблюдать правила, но они ему не нравятся, предсказуемо открывается манипулятивное пространство сопротивления и саботажа. 

Ни один документ не сможет учесть чувства, домыслы, уязвленное эго, скрытые фрустрации и хотелки. Если бы мир был чисто логическим, он выглядел бы иначе. Но мы иррациональны и во многом эмоциональны, у нас есть теневая сторона и внутренние, возможно даже самим человеком не осознаваемые, амбиции и страхи. Я еще не видела регламента, который учитывал бы человеческие страсти.

— Но ведь существует стереотип, что топ-менеджер, руководитель — это максимально расчетливый, рациональный человек.

— Это стереотип. Успешный руководитель может быть системным сильным аналитиком, но при этом он обязан «чувствовать воздух» и понимать настроения в комнате. Сильным руководителям свойственно помимо рациональных расчетов проверять их своей “чуйкой”. И наоборот - продкреплять интуицию аналитическими выкладками. Рациональное и эмоциональное - это наши два крыла, на которые стоит опираться. Не стоит отказывать себе в удовольствии использовать оба.

Более того, если сотрудник считает своего босса исключительно рациональным, он совершает ошибку. Можно принести гениальный проект, подкрепленный цифрами, но если вы не сможете подсветить его ценность и зажечь руководителя, он может его просто не разглядеть.

Просто результата недостаточно, чтобы построить карьеру

— Есть известная поговорка: «В колхозе больше всех работала лошадь, но председателем так и не стала». Почему люди, которые выдают отличный результат и постоянно учатся, часто годами не растут в должности?

— Их фокус внимания направлен исключительно на собственный результат. Карьерный рост предполагает движение вверх, а значит — расширение обзора. Лошадь видит только борозду перед собой. А будущий «председатель» смотрит шире: как его работа отражается на всем колхозе? Как выстроить взаимоотношения с сусликами и сорняками, чтобы они не уничтожили урожай? Как прокормить и заинтересовать рабочих лошадей, чтобы они эффективно пахали?

 Чтобы расти, нужно выйти из своей колеи и начать видеть систему целиком.

— Достаточно ли просто «видеть» шире, чтобы сменить роль с исполнителя на руководителя?

— Видеть — это первый шаг. Второй — делать пользу осознаваемой для других, сделать свой вклад явным. Многие надеются, что их заметят и оценят сами, но это иллюзия. Умение отследить, что ты сделал, зачем ты сделал, какая ценность этого результата - это отдельная компетенция. Очень многие пашут-пашут, но так и не умеют показать свою работу, подсветить свой вклад и свою ценность.

— Мы говорим о навыке самопрезентации?

— Я бы сформулировала иначе: это умение говорить с руководством на языке результатов и ценностей для системы и самого руководителя.

Часто сотрудник приходит к начальнику с позицией: «У нас крокодил не ловится, не растет кокос, что нам делать?». Это язык констатации фактов и перекладывания ответственности. Политический интеллект позволяет перестроить диалог: «Я сделал это и это, что принесло компании такую-то выгоду, и теперь я предлагаю следующее решение». Нужно понимать, что важно для вашего руководителя и для организации в целом, и транслировать свои успехи именно через эту призму.

Как продвигать идеи: от «влюбленности» к реализации

— Политический интеллект нужен не только для карьерного роста. Часто человеку просто нужно «протащить» свой проект или решение. Как сделать так, чтобы тебя услышали наверху?

— Опять же, это вопрос коммуникации. Часто жалуются: «Топы не дают бюджет на проект». Но проблема чаще всего не в топах, а в том, что автор не умеет донести ценность своей идеи.

Когда человек «свято верит» в свою идею, он в нее влюблен. А в состоянии влюбленности мозг отключается. Вам кажется: «Все же очевидно! Как этого можно не замечать?» Это опасная иллюзия. Чтобы продвинуть проект, нужно посмотреть на него системно и даже критически. Любая идея, любой проект должен решать какую-то проблему или задачу. Просто идея ради идеи, даже самой классной, не нужна. У нас должен быть ответ на вопрос, зачем, для чего? И когда ты понимаешь, для чего, тогда выявляешь стейкхолдеров и понимаешь, зачем этим людям эта идея нужна.

– А как их выявить?

– Есть очевидные, они будут и так понятны. Но есть и теневые центры влияния, когда по должности один принимает решение, а в реальности - другой. И вот тут важно держать нос по ветру, смотреть, наблюдать, как реализовывались проекты до, как складывается культура, о чем говорят люди, уметь слушать и слышать. Включать и социальный, и эмоциональный интеллект, и политический.

– Три неочевидных вопросов, которые я должна себе задать, чтобы составить карту стейкхолдера. 

Кто прямо или косвенно влияет на качество реализации? (Выявляем всех причастных).

В чем конкретная ценность моего проекта для каждого из них? (Ищем их личный и профессиональный профит).

Каких ресурсов или навыков мне не хватает, чтобы донести эту ценность? (В чем мне самой нужно прокачаться, чтобы меня услышали).

— Как донести ценность проекта или идеи?

— Когда вы говорите на языке ценностей, вы автоматически учитываете и систему, и личность. Люди вложатся в него, только если увидят личный смысл. Ваша задача — не просто «донести информацию», а вовлечь и зажечь их. Если я ставлю себе цель “донести информацию”, я уже проиграла.

— А если не зажегся, значит, что не та ценность?

— Либо не та ценность, не в том месте, не в то время, либо ты не так ее показал.

— А если просто продавить решение силой? Ну, например, когда формальной власти достаточно.

— Продавливание может быть уместным и работает во многих ситуациях, но всегда имеет цену. Политический интеллект — это умение смотреть «на 10 сантиметров вперед», а лучше на 30. Вы можете реализовать проект силой, но потерять доверие команды или получить «откат» в будущем. Всегда думайте о долгосрочных последствиях своей стратегии.

Иллюзии власти и «животворящее сомнение»

— Какие самые распространенные иллюзии относительно своего влияния вы встречали у руководителей?

— Главная иллюзия — что власть безгранична. Это часто «сносит крышу». Вторая — уверенность в том, что идеи, которые ясны руководителю, так же понятны и его подчиненным. Лидеру кажется, что все «прошиты одной нитью», но на деле люди могут вообще не понимать контекста решения. Все это про оторванность от реальности. Когда дистанция с реальностью растет, вместе с ней растет неадекватность решений и действий.

— Как руководителю вовремя заметить, что он заблуждается? Ведь ему кажется, что он всегда прав.

— Это самое сложное. Статистически доказано: чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем сильнее у него притупляется эмпатия. Возникает своего рода «эмпатическая слепота»: ты перестаешь считывать сигналы обратной связи и не понимаешь, как твои действия реально влияют на других. Ты застреваешь в «бетонированной правоте».

Я называю лекарство от этого состояния «животворящим сомнением». Это способность задавать себе вопросы: «А что, если я не прав?», «А что, если я действую по старому шаблону?». “А что если я не боженька?”Это навык критического мышления, который нужно тренировать.

– Как часто руководитель должен задаваться этими вопросами и сомневаться в себе, в своих решениях?

— Вообще мечущийся лидер — это беда. Но лидер, который вообще ни в чем не сомневается, — это тоже проблема. Это значит, что он потерял связь с реальностью. Есть понятие «воздушный руководитель» — он так высоко оторвался от земли, что плывет по воздуху, не замечая контекста.

Рефлексия для руководителя — это не внутренние метания, а гигиена мышления. Задаваться вопросами полезно, это пробуждает мышление. Нужно взять в привычку анализировать свой день: какие решения я принял на автомате? Где я поддался чужому влиянию? Где был осознан? Руководитель без рефлексии может превратиться в «зло», потому что он не отслеживает последствия своих действий.

А кто их должен отслеживать, как не он сам?

— 17-18 июня в Минске вы проведете практикум «Как работать с интересами, влиянием и неформальной властью в организации». Что бы вы сказали человеку, если он сомневается, стоит ли ему идти на тренинг?

— Что сомнение — это уже начало политического интеллекта. На практикуме мы дадим конкретные инструменты: как видеть центры принятия решений в своей компании, как понять куда дует ветер, как усилить свое влияние, как «продать» ценность своих идей. И главное — как сохранить спокойствие и двигаться к своим целям.

Если вы хотите освоить эти инструменты и развить столь нужные для карьеры и бизнеса навыки, регистрируйтесь на авторский практикум Марины Фоминой в Минске.