Как управлять корпоративными конфликтами

Мир сошел с ума. Эта мысль посещает нас в последние три года куда чаще, чем раньше. После пандемии и геополитической нестабильности бизнес закинуло в сплошное “озеро с черными лебедями”. Владельцы компаний уже ни в чем не уверены, а это очень напрягает сотрудников — они беспокоятся, выгорают, конфликтуют и в итоге работают хуже, чем могли бы.

Можно ли управлять конфликтами в коллективе, вернуть людям спокойствие и уверенность? Вполне. Для этого есть немало инструментов. Эксперты HH.ru и СберУниверситета провели исследование и собрали целую матрицу полезных практик.

Как часто в компаниях возникают конфликты

В июне 2023 года на платформе HH.ru провели онлайн-опрос среди 669 пользователей, которые подтвердили, что когда-либо сталкивались с конфликтами на работе. На основе результатов эксперты СберУниверситета в области психологии и развития команд дали рекомендации по управлению конфликтами.

Авторы исследования сформировали матрицу превентивных и реактивных методов разрешения конфликтов, описали их отличительные особенности, достоинства и недостатки. Кроме того, все рекомендации тестировали на фокус-группе, которая подтвердила уместность и востребованность каждого инструмента в зависимости от ситуации.

У респондентов спрашивали, как часто возникали конфликты на работе за последние полтора года, на что они были направлены, к каким привели последствиям и насколько хорошо с такими конфликтами справлялись респонденты и их руководители.

Оказалось, что высший и средний менеджмент российских компаний стал фиксировать корпоративные конфликты на 48% чаще. Но больше всего шокирует то, что 2/3 рабочих конфликтов исходят из личной неприязни и не имеют конструктивных причин.

При этом 80% конфликтов — на среднем или высоком уровне эскалации, а треть всех споров вытекает из плохого понимания устройства корпоративных систем, политик, процессов.

В среднем у 37% респондентов конфликты привели к оттоку кадров. Особенно часто это происходит в самых востребованных специальностях (например, в IT показатель достигает 46%).

Эмоции затмевают сам предмет конфликта

Это удивительно, но большинство рабочих конфликтов сфокусированы только на межличностных противоречиях, то есть на разногласиях, где эмоциональная составляющая оказывается важнее предмета обсуждения. Люди хотят просто доминировать в дискуссии любой ценой, делают голословные заявления и перебивают собеседника. Только 14% участников исследования отметили, что конфликты проходили исключительно конструктивно.

Получается, что рабочие вопросы — лишь фон или триггер для выяснения отношений либо самоутверждения. Респонденты видят несколько причин такого положения: неуважение к рабочим усилиям других, принуждение к выполнению чужих задач и ревность коллег к чьим-то успехам.

Но это еще не все скрытые проблемы конфликтов. Видимо, из-за того, что в большинстве компаний нет адекватной (а иногда вообще никакой) системы внутренних коммуникаций, почти треть рабочих споров вытекает из недопониманий - либо друг друга, либо каких-то процессов. Причем авторы исследования сравнили результаты с ситуацией в зарубежных компаниях: оказалось, что там подобное встречается в три раза реже.

Печалит и то, что, согласно опросу, 80% конфликтов уже в стадии “угроз” и даже “потери лица”. Получается, что эмоции плюс разногласия дают жуткую смесь, которая быстро “закипает”, и остудить ее конфликтующие уже не могут самостоятельно.

От менеджеров любых уровней в этой ситуации требуется умение управлять конфликтами, а этот навык есть далеко не у всех. Интересно, что сами управленцы переживают из-за конфликтов в 2 раза меньше, чем другие работники. То ли они более стрессоустойчивы, то ли чаще наблюдают за конфликтами со стороны и не видят в них большой проблемы…

В свою очередь, подчиненные в российских компаниях не удовлетворены тем, как их руководители управляют конфликтами. Это говорит либо о том, что менеджеры наплевательски относятся к этой функции, либо о том, что сотрудники не хотят брать на себя ответственность и стараются переложить ее на руководство.

Ожидаемо, что женщины более чувствительны к конфликтным ситуациям и поэтому испытывают опустошенность в 1,5 раза чаще, чем мужчины, и в 1,3 раза чаще теряют мотивацию при столкновении с рабочими конфликтами. Причем для женщин поводом для переживаний могут быть даже неправильно подобранные слова в разговорах со стороны коллег. Это тоже звоночек для владельцев компаний: сотрудников нужно учить эффективному и нетоксичному общению.

Как управлять конфликтами

Рабочие конфликты сильно влияют на эффективность компании. Они провоцируют уход квалифицированных сотрудников, снижают моральный дух работников и роняют ниже плинтуса их удовлетворенность своим работодателем. Поэтому с конфликтами надо работать, причем очень аккуратно подбирая инструменты. К примеру, для средней и высокой стадии эскалации конфликтов подойдут медиация, директивный запрет и кадровое решение по инициатору конфликта, а для работы с ярко выраженной межличностной спецификой конфликтов — командообразование и командный коучинг. Авторы исследования подчеркивают, что руководителям не стоит недооценивать командообразование. При кажущейся тривиальности этот инструмент позволит предотвратить негативные эмоции и настроить сотрудников на взаимодействие.

Всего эксперты СберУниверситета выделили 14 инструментов для работы с конфликтами и разделили их на две группы: превентивные, которые позволят предотвратить конфликты, и реактивные, которые позволят разрешить уже возникшие споры. Некоторые инструменты — в зоне ответственности руководителей, отдельные инструменты требуют участия профильных служб для их разработки и внедрения. Есть и те, которыми могут самостоятельно пользоваться любые сотрудники.

Итак, превентивные инструменты управления конфликтами:

• Командообразование. Применяется, когда команда недавно образовалась или существенно обновилась, и позволяет «на входе» снизить конфликтогенность рабочей среды. Командообразование может преследовать разные цели: от развлекательного, неформального формата до акцептации общих ценностей.
• Голос внутреннего клиента / Опрос вовлеченности. Позволяет сфокусировать усилия топ-менеджмента на урегулировании «очагов напряженности» в отдельных командах.
• Проведение обучения. Для руководителей: необходимо проводить обучение при вступлении в руководящую должность или при переходе из другой компании. Для всех сотрудников: включать обучение в индивидуальный план развития при идентификации проблемных зон в области управления конфликтами.
• Командный коучинг. Инструмент предполагает вербализацию участниками своих вызовов и рабочих проблем. Командный коучинг может быть использован не только как профилактическая мера для предотвращения конфликтов, но и как реактивная, в ситуации низкой стадии эскалации конфликта. Командный коуч не вмешивается в конфликт (в отличие от медиатора), не даёт советов по их разрешению, а помогает рабочему коллективу самостоятельно создать такую среду, где разногласия будут обсуждаться конструктивно.
• Оценка 5+ / Обратная связь 360. Применяется для регулярного информирования руководителей о возникающих конфликтах: низкая оценка и негативные комментарии от коллег могут помочь выявить нарастающие напряженности и точки несогласия в коллективе и использовать профилактические меры. Используется для сдерживания «провокаторов конфликтов»: сотрудники осознают, что обратная связь и комментарии коллег могут отразиться на оценке.
• Таунхолл (собрание). Проводится в больших подразделениях, в которых команды не взаимодействуют друг с другом на ежедневной основе
• Гемба (приход на непосредственное место конфликта). Применяется в больших иерархичных структурах, в которых руководитель не осуществляет прямое управление процессами подразделения.
• Презентация релизов. Применяется при внедрении любых новых продуктов и процессов, которые оказывают влияние на деятельность других команд.

А теперь реактивные инструменты управления конфликтами:

• Ретроспектива и «разбор полетов». Регулярность мониторинговых встреч позволяет выявлять и нейтрализовывать конфликты на ранних стадиях. Культура ретроспектив создает атмосферу, в которой неуместно замалчивание и избегание конфликтов.
• Саморефлексия с помощью пирамиды Дилтса. Можно использовать в случае затяжного конфликта (среднего и высокого уровня эскалации), когда не получается устранить несогласия на уровне рабочей задачи.
• Визуализация конфликта, перенос на «внешний носитель». Эффективно в ситуации высокого уровня эскалации конфликта между сотрудниками, когда стороны не слышат друг друга.
• Медиация. Применяется в ситуации среднего и высокого уровня эскалации, когда обе конфликтующие стороны занимают высокие должности.
• Директивный запрет. Подходит в ситуации, когда предмет конфликта не относится к рабочим задачам, но при этом очень сильно повышает токсичность среды в коллективе и требует немедленного погашения.
• Кадровое решение по инициатору конфликта. Используется в ситуации, когда другие инструменты управления конфликтами не работают.

Подробнее о каждом из инструментов управления конфликтами можно узнать на тренингах бизнес-школы LEAD IT.