Забудьте про бонусы! Как повысить эффективность сотрудников

Не путайте цель продаж с планом продаж

Когда мы говорим о плане в контексте отдела продаж, обычно подразумеваем цель, которую сотрудники должны достичь. Например, план продаж на месяц - миллион рублей. Идите, выполняйте! Однако деньги - это результат, а сами продажи - процесс. Чтобы получить результат, нужно управлять процессом. Получается, что необходимо планировать и контролировать метрики, характеризующие процесс, а не результат.

Так, например, в американской компании Armstrong заметили, что если ключевые менеджеры (key account manager) делают 12 визитов к клиентам в неделю, то у них и с результатами продаж за месяц все хорошо. Визиты стали ключевой метрикой отдела продаж.

Проще говоря, разработайте нормативы: сколько звонков клиентам менеджер должен сделать, сколько коммерческих предложений направить. Такие нормативы должны всегда рассчитываться индивидуально, потому что:

• У разных менеджеров в портфеле разные категории клиентов (например, из B2B или B2C сегментов, крупные заказчики или малые предприятия)
• Работа с клиентами занимает разное количество времени, разный цикл принятия решения о покупке. Для продажи одному клиенту достаточно звонка, а для заключения сделки с другим может понадобиться не одна встреча
• Разный уровень подготовки, квалификация самих менеджеров. Логично, что новичок не сможет работать наравне с продавцом с 5-летним стажем

С таким подходом вы контролируете процесс и делаете результат работы компании более предсказуемым.

Берите на себя ответственность за невыполнение задачи подчиненным

«Если плохо работает подчиненный, виноват его руководитель». В таком подходе не должно быть цели найти виновного и его наказать. Тому, что сотрудник не выполнил задачу, не достиг результата может быть множество причин. Но любая из них поможет выявить слабость системы работы, которую вы выстроили.

• Сотрудник не понял задачу. Значит, нужно обратить внимание, как вы или руководители отделов ставят задачи подчиненным. Достаточно ли четко и доступно? Есть ли у сотрудника возможность задать уточняющие вопросы?
• Сотрудник не понимает, КАК выполнить задачу. Значит, необходимо разложить ее на этапы, детально распланировать ее выполнение.
• Задача в принципе невыполнима с тем количеством ресурсов, которыми располагает сотрудник. Нужно понять, каких ресурсов ему не хватает и где их взять, либо отказаться от этой задачи
• У сотрудника недостаточно квалификации, знаний, чтобы выполнить задачу. Значит, надо либо обучить его, либо направить эту задачу другому, более компетентному специалисту.

А еще сотрудник может выгореть, быть перегруженным или у него в приоритете могут стоять другие задачи.

И даже если вы видите, что проблема не в системе, что у сотрудника были и инструкции, и время, и компетенции, и другие ресурсы, чтобы выполнить эту задачу, задумайтесь, нет ли сбоев в других элементах системы, например, в процессе найма. Возможно, это просто неподходящий сотрудник. Но тогда как он оказался в вашей компании?

Когда вы берете на себя ответственность за нерешенную подчиненным задачу, у вас появляется возможность повлиять на это в будущем - усовершенствовать систему, оптимизировать процесс работы, что в итоге приведет к улучшению бизнес-результатов. На мой взгляд, это и есть главная должностная обязанность руководителя.

Перестаньте использовать деньги как средство мотивации

Систему оплаты «оклад + бонус» (или процент от продаж) чаще всего используют для менеджеров по продажам и специалистов по работе с клиентами. Логика тут простая: сколько продал - столько получил. Но используют ее, скорее, по традиции, вроде как «всегда так работали».

Такая система активно использовалась и хорошо работала в 90-е, когда появились первые бизнесы, а управлять ими толком никто не умел. Да и средняя зарплата по рынку тогда была ниже, чем сумма, на которую можно было нормально жить. То есть, допустим, в среднем люди получают 300 рублей, а средний достойный уровень жизни стоит 500. И если вы предлагаете оклад в 300 рублей и дополнительный бонус за продажи - 200, то у человека есть стремление. Он очень хочет эти бонусы заработать. Но если средняя зарплата становится выше психологического минимума, система оклад+бонус перестает быть эффективной.

Вы знаете, что для нормальной работы компании и ее развития вам надо делать определенные объемы продаж определенного ассортимента товаров или услуг. У вас есть цель, план, выстроена система. Вы нанимаете человека и говорите: « Я тебя нанимаю, чтобы ты продавал. И это твоя основная функция. Я не прошу тебя разгружать фуры. Я не прошу тебя работать на производстве. Ты должен продавать». Зачем нужен денежный бонус? Почему недостаточно просто человека нанять, поставить ему задачи и платить фиксированную сумму за их выполнение?

А какой интерес ему тогда продавать, спросите вы. Но задаете ли вы такой же вопрос, когда нанимаете, например, бухгалтера? Какой интерес ему делать отчеты, если вы не платите за них бонусы? Ответ простой - это его работа. Он получает за это вознаграждение. Справедливое и соответствующее рынку или даже выше его.

Если вы нанимаете специалиста по продажам, который не хочет продавать, наймите другого специалиста по продажам, который будет выполнять свою работу.

Результат работы сотрудников во многом зависит от того, насколько эффективно вы ими управляете. Чем более четко и понятно выстроены процессы в компании, тем более предсказуемый результат вы получаете. Повысить эффективность в управлении сотрудниками вы можете на наших Программах по развитию управленческих компетенций.